1 Pein

“Ketahanan terhadap perubahan bisa aktif atau pasif, terbuka atau terselubung, individu atau terorganisir, agresif atau pemalu ……… dan kadang-kadang benar-benar dibenarkan.”

Sedihnya perubahan paling signifikan gagal memenuhi harapan dan target para pengusul. Kegagalan diberi nama catchall "resistensi", namun resistensi dapat berprinsip dan kreatif serta dari kepentingan pribadi. Manajemen puncak sering tidak beralasan dalam ekspektasi dan skala waktunya, melupakan proses yang dilaluinya ketika memutuskan untuk membuat perubahan.

Manajer perubahan yang efektif akan menyiapkan organisasi untuk perubahan di tahap awal definisi proyek dan tinjauan pemangku kepentingan, dengan membawa manajer melalui proses penjualan yang sama dan menanggapi resistensi nyata mereka: "konflik kreatif."

Proses ini kemungkinan akan meningkatkan definisi proyek dan membeli. Ini juga akan memastikan bahwa jelas saat ini resistensi menjadi "kepentingan pribadi."

Adalah tidak realistis untuk mengharapkan manajer perubahan independen untuk mengatasi resistensi kepentingan terselubung, tetapi direktur perubahan dapat menggunakan intervensinya sebagai sinyal kepada organisasi - intervensi semacam itu seharusnya hanya sedikit tetapi harus diceritakan.

Manajer perubahan independen adalah persilangan antara foil dan konduktor petir - foil memastikan bahwa energi positif dibelokkan ke tempat yang tepat, konduktor lightening menghilangkan energi negatif dari organisasi.

Menghindari kegagalan: mengelola resistensi

Perlawanan adalah elemen kunci mengapa perubahan gagal.


Survei UK informal baru-baru ini terhadap 120 program transformasi pemerintah mengidentifikasi bahwa:

• 15% mencapai tujuan mereka
• Lebih lanjut 20% gagal mencapai tujuan mereka tetapi tetap dianggap memuaskan
• 65% tidak memuaskan.


Forum diskusi berikutnya di ecademy.com mengidentifikasi 7 alasan utama mengapa perubahan gagal. (Daftar ini hampir identik dengan yang dibuat oleh Kotter di Harvard 15 tahun yang lalu).

1. Organisasi belum jelas tentang alasan perubahan dan tujuan keseluruhan. Ini memainkan ke tangan setiap kepentingan pribadi.

2. Mereka telah gagal bergerak dari berbicara ke tindakan cukup cepat. Ini mengarah pada pesan campuran dan memberi perlawanan kesempatan yang lebih baik untuk fokus.

3. Para pemimpin belum siap untuk perubahan gaya manajemen yang diperlukan untuk mengelola bisnis yang berubah atau di mana perubahan adalah norma. "Ubah program" gagal karena mereka hanya dilihat sebagai: "programmer". Mentalitas "sekarang kita akan berubah dan kemudian kita akan kembali normal" menyebabkan kegagalan. Perubahan sebagai klise berjalan adalah konstan; jadi program satu off, yang mungkin memiliki awal dan akhir, tidak membahas perubahan jangka panjang dalam gaya manajemen.

4. Mereka telah memilih metodologi perubahan atau pendekatan yang tidak sesuai dengan bisnis. Atau yang lebih buruk lagi masih menumpuk metodologi pada metodologi, program pada program. Satu organisasi memiliki 6 sigma, balanced scorecard dan metodologi IIP pada saat yang bersamaan.

5. Organisasi belum dipersiapkan dan budaya internal telah 'mendorong kembali' terhadap perubahan.

6. Bisnis memiliki 'ram menggerebek' fungsi-fungsi tertentu dengan sedikit perhatian pada bisnis secara keseluruhan (yaitu mereka telah mengubah satu bagian dari proses dan tidak mempertimbangkan dampak ke atas atau ke hilir) Singkatnya mereka panik dan sedang mencari kemenangan cepat atau untuk menyatakan kemenangan terlalu cepat.

7. Mereka telah menetapkan arah strategis untuk perubahan dan kemudian para pemimpin tetap jauh dari perubahan (kadang-kadang disebut 'Transformasi Jarak') meninggalkan perubahan yang sebenarnya kepada orang yang kurang termotivasi. Sukses memiliki banyak orangtua; Kegagalan adalah anak yatim.

Sangat sedikit organisasi yang akan mengelola ketujuh! Namun siapa pun dalam isolasi akan membuat program perubahan tidak konsisten dan memperburuk resistensi. Perencanaan lanjutan dan manajemen pemangku kepentingan akan menghindari beberapa perangkap ini. Selanjutnya daftar ini merupakan alat diagnostik yang sangat berharga untuk mengidentifikasi mengapa (dan di mana) resistensi terjadi, memberikan kesempatan untuk meredakan penolakan dengan memperbaiki kesalahan.


Kesimpulan

• Resistensi bisa sehat (dapat terjadi akibat mutiara)
• Ketidakpastian yang tidak diketahui, tidak terduga, tidak digemari, dan tidak tertangani akan selalu berbahaya.
• Proses dan implementasi yang dipikirkan dengan buruk akan selalu menghasilkan resistansi
• Manajer perubahan independen dapat membawa kemandirian, pengalaman, dan objektivitas untuk mengelola resistensi.
• Perubahan yang berhasil sangat penting dalam menciptakan budaya perubahan